Neretai siekdami svarbių tikslų turime dirbti su asmenimis, su kuriais nesutariame, kurių negalime pakęsti ar kurie nekelia pasitikėjimo. Tarptautinio bendradarbiavimo ekspertas Adamas Kahane’as daugybę kartų susidūrė su šiuo iššūkiu, gvildendamas tiek pasaulines problemas, tiek kasdienius organizacijų ar asmeninius rūpesčius. Autorius įžvelgė, kad įsitvirtinusi bendradarbiavimo samprata, paremta iliuzijomis apie harmoniją, tikrumą, pritarimą, – yra neteisinga.
Knygoje Bendradarbiauti su priešu A. Kahane’as demonstruoja nepatogią tikrovę ir kviečia kardinaliai kitokį požiūrį į bendradarbiavimą bei dalinasi patirtimi, kaip efektyviai dirbti ne tik su bendradarbiais ir pažįstamais, bet ir su oponentais ar netgi priešais.
Adamas Kahane'as yra organizacijos Reos Partners, padedančios žmonėms kartu spręsti svarbiausius ir sunkiai išsprendžiamus klausimus, direktorius. Jis yra vadovų, politikų, filantropų, generolų, partizanų, valstybės tarnautojų, profsąjungų, bendruomenių aktyvistų, dvasininkų ir menininkų komandų vadovas. Jo darbą gyrė Nobelio taikos premijos laureatai Nelsonas Mandela ir Juanas Manuelis Santosas.
Praktiniai patarimai, kaip sėkmingai dirbti ne tik su kolegomis ir draugais, bet ir su oponentais ar net priešais
1. Išsivaduokite iš priešų kūrimo sindromo. Nustokite žvelgti į kitus, jums darbe nepatinkančius ar pasitikėjimo nekeliančius žmones kaip į varžovus, konkurentus ar priešus. Nustokite kolegas, klientus ar partnerius kaltinti dėl savo problemų ir manyti, jog šie siekia jus skaudinti specialiai. Toks komandos narių susiskaldymas kelia grėsmę jūsų darbui. Toks požiūris sustiprina konfliktus, sumažina problemos sprendimo erdvę ir susilpnina kūrybingumą. O nerealizuojamomis svajonėmis apie lemtingą pergalę jis atitraukia mus nuo realaus darbo, kurį reikia nudirbti.
2. Bendradarbiavimas tėra vienas iš keturių reagavimo į problemines situacijas būdų ir tai ne visada yra geriausia išeitis. Jeigu norime žinoti, kaip bendradarbiauti, turime suprasti, kada tai geriausiai daryti. Kai tik patenkame į probleminę situaciją – ar politikoje, ar darbe, ar namie, – galime reaguoti ketveriopai: bendradarbiauti, priversti, prisitaikyti ar pasitraukti. Kartais mums įmanomi ne visi keturi pasirinkimai, pavyzdžiui, galime neturėti priemonių ką nors priversti. Bet visuomet turime pasirinkti vieną iš keturių galimų reakcijų. Daugelis žmonių bendradarbiavimą laiko geriausiu ir teisingiausiu pasirinkimu, mat visi esame susiję ir priklausomi vieni nuo kitų, tad turime dirbti drauge. Visgi ne visuomet tokia nuomonė yra teisinga, nes kiekvieną situacija individuali. Todėl privalome aiškiai suprasti kiekvieno pasirinkimo varianto galimybes ir rizikas.
3. Jeigu reikalingi itin greiti ir akivaizdūs pokyčiai ar rezultatai – bendradarbiavimas gali tai apsunkinti. Mėginame bendradarbiauti, kai norime pakeisti situaciją, kurioje atsidūrėme, ir manome, kad tai galime padaryti tik dirbdami drauge su kitais. Manome, kad vieni patys galime nežinoti, ką reikia daryti, o net jei žinosime, gali nepavykti to atlikti. Galime norėti ar nenorėti bendradarbiauti, bet manome, kad tokiomis aplinkybėmis reikėtų. Kai dirbame kartu su kitais – oponentais, priešais, kolegomis ar draugais – tai gali padėti rasti efektyvesnį būdą judėti į priekį ir padaryti didesnį poveikį situacijai. Bet tai nėra vaistas nuo visų ligų: čia slypi rizika, kad pokytis vyks pernelyg lėtai ir po truputį ir kad dėl to teks daryti per daug kompromisų ar netgi išduoti, kas mums svarbiausia.
4. Norėdami priversti kitus ką nors padaryti jėga, nesulauksime gerų rezultatų, jeigu mūsų sprendimo nepalaikys dauguma. Mes mėginame priversti, kai manome, kad privalome tai daryti ir galime pakeisti savo situaciją, nesidarbuodami drauge su kitais. Manome, kad mes, vieni ar kartu su kolegomis, geriausiai žinome, ką reikia daryti ir galime primesti savo sprendimą kitiems. Tai įgyvendinti galime įvairiai: taikiai ar prievarta, viliodami ar sutriuškindami, pasitelkdami savo idėjas, įgūdžius, rėmėjus, balsus, valdžią ar pinigus. Esame įsitikinę, kad daugelyje situacijų priversti yra geriausias (gal net vienintelis) būdas pasiekti pokytį. Ir kad teisėta naudoti jėgą vardan teisingo reikalo, o to nepadaryti būtų neteisinga ir bailu. Visgi jėga stengiantis įgyvendinti tai, kas mums atrodo būtina, mąstantys kitaip, stengsis nustumti mus atgal, todėl rizikuojame nepasiekti trokštamo rezultato.
5. Kartais verta nešvaistyti savo energijos, ypač nesudėtingiems ar nuo mūsų nepriklausomiems sprendimams. Mes mėginame prisitaikyti, kai manome, kad negalime pakeisti situacijos, taigi reikia rasti būdą su ja susigyventi. Todėl susitelkiame į tai, kad dirbtume kuo geriau, ir nepaisome arba vengiame to, kas dedasi aplink mus, arba prisitaikome prie to. Prisitaikymas gali pareikalauti iš mūsų daug sumanumo ir drąsos, tačiau padėti neeikvoti savo energijos. Visgi čia slypi rizika, kad situacija, į kurią esam patekę, gali būti tokia nesvetinga, kad neįstengsime prisitaikyti ir kovosime vien norėdami išlikti.
6. Prieš pasitraukdami (nepriimdami sprendimo, nerodydami iniciatyvos ar nesiimdami veiksmų) gerai apsvarstykime, ar pasekmės to vertos. Mes mėginame pasitraukti, kai manome, kad negalime pakeisti situacijos, ir daugiau nebenorime su ja taikstytis. Galime pasitraukti išeidami iš darbo, išsiskirdami ar išvykdami iš šalies. Kartais pasitraukti paprasta ir lengva,o kartais tai pareikalauja iš mūsų atsisakyti daug ko, kas mums svarbu. Pvz. Venesueloje daugiau kaip 1 mln. žmonių dėl krizės pasidavė nevilčiai ir emigravo.
7. Nuolatinis konfliktų vengimas gali nepadėti pajudėti iš vietos ir išsiaiškinti tikras nesutarimų priežastis. Daugelis bijome konfliktų – nerimaujame, kad būsime įskaudinti ar prarasime savo gerą vardą. Todėl dažniausiai susigūžiame ir vengiame jų, arba stengiamės viską sutvarkyti mandagiai ir santūriai. Tai sutrukdo mums išsklaidyti nesutarimus, kad galėtume toliau kartu dirbti. Galų gale įsiveliame į nuolatinį pri(si)vertinėjimo ratą: stengiamės, kad viskas vyktų taip, kaip norime, nors mūsų kolega to ir nenori. Kartais laimime, o kartais – mūsų kolega, ir tuomet vienam iš mūsų tenka pasitraukti iš partnerystės rato.
8. Mums būdingiausias ydingas būdas bendradarbiauti yra kontroliuoti. Bet daugelyje sudėtingų situacijų šis būdas neveikia ir negali veikti. Žmonės vengia ne keistis, o būti keičiami. Juk neretai kai vadovai ima įgyvendinti savo planą, susiduria su netikėtais sunkumais, atidėliojimais, pasipriešinimu ir ribų peržengimu. Vadovai vis griežčiau stengiasi įdiegti pokyčius, bet pastangos vis labiau stringa. Klinikiniai ir finansiniai rezultatai ir toliau prastėja. Galiausiai valdyba pareiškia, kad permainų projektas žlugo, o tuomet pasipila abipusiai kaltinimai. Kuomet aukštesnę padėtį užimantys žmonės keičia užimančius žemesnę, tai skatina kiekvieną užimti gynybinę poziciją: mes vengiame ne keistis, o būti keičiami. Ši permaina reikalautų iš kiekvieno mokytis ir keistis.
9. Pasitelkite netradicinį bendradarbiavimą – plaukite kalnų upe, o ne eikite pagal žemėlapį. Toks bendradarbiavimas negali ir neturi remtis sutarimu dėl vienos tiesos ar sprendimo. Jeigu negalime įveikti savo sunkumų priversdami kitus, prisitaikydami ar pasitraukdami, teks bendradarbiauti. Ir jeigu mūsų išbandymas sunkus ir keliantis ginčų, tuomet įprastinis požiūris į bendradarbiavimą nepadės ir teks pasitelkti netradicinį, įsitempimo požiūrį. Įprastinis bendradarbiavimas siekia kontroliuoti dėmesio objektą, tikslą ir planą. O įtemptas bendradarbiavimas siūlo judėti į priekį, nors negali kontroliuoti visų smulkių ir sudėtingų problemos sprendimo aspektų bei komandos narių.
Pirmas netradicinio bendradarbiavimo aspektas: kaip mes susiję ir sutariame su žmonėmis, su kuriais bendradarbiaujame – su savo komanda. Bendradarbiaudami įprastai išsaugome kontroliuojamą ir suvaržytą dėmesio objektą – siekti darnos ir komandos, kaip visumos, gėrio ir tikslų. Bet sudėtingose, nevaldomose situacijose negalime to išsaugoti, nes komandos narių požiūriai ir perspektyvos labai skiriasi, kaip ir interesai, ryšiai, be to, nariai laisvi veikti jais remdamiesi. Taigi turime įsitempti, kad atsivertume, priimtume ir dirbtume prie to konflikto ir tų ryšių, esančių tarp komandos narių ir už jos ribų.
Antras aspektas: kaip stumiame į priekį komandinį darbą. Vykstant įprastiniam bendradarbiavimui, dėmesį sutelkiame į tai, kaip pasiekti aiškaus sutarimo dėl problemos sprendimo ir kaip tokį planą įvykdyti. Bet sudėtingose situacijose negalime pasiekti tokių apibrėžtų susitarimų ar numatyti jų įvykdymo, mat komandos nariai nesutaria tarpusavyje ar nepasitiki vienas kitu, o jos veiklos rezultatai yra nenuspėjami. Taigi turime įsitempti, kad išmėgintume daugybę perspektyvų ir galimybių ir taip po žingsnelį atrastume, kas padės, veiks ir pastūmės mus į priekį.
Trečias aspektas: kaip dalyvaujame ir kokį vaidmenį vaidiname situacijoje, kurią stengiamės išnagrinėti ir pakeisti. Vykstant tradiciniam bendradarbiavimui susitelkiame į tai, kaip žmones priversti ar paskatinti keisti tai, ką jie daro, kad galėtume sėkmingai įgyvendinti savo planą. Nesąmoningai norime, kad kiti žmonės pakeistų savo elgesį, o save regime už situacijos ribų. Bet sudėtingose situacijose negalime kitų priversti. Taigi turime įsitempti ir visiškai įsitraukti į situaciją, atsiverti pokyčiams patys – keisti savo elgesį.
